Voor de investeerder van CID LINES was het duidelijk:  
Hoe kunnen we als salesorganisatie niet enkel harder, maar vooral slimmer bijdragen aan groei?

Er was nood aan focus, ownership en meer samenwerking tussen afdelingen.

Aanpak met OKR’s

Er werd de OKR-methodiek (Objectives & Key Results) geïntroduceerd als groeikompas.
Niet als nieuw rapporteringssysteem, maar als manier van denken en werken.

We startten met één duidelijke ambitie: sales efficiency als groeimotor.
Van daaruit werd een OKR-structuur opgezet — met kwartaaldoelen, meetbare resultaten en persoonlijke OKR’s voor elke salesmanager.

Dat bracht drie grote kantelpunten teweeg:

1. Ownership:

Salesmanagers bepaalden zelf hun doelen: nieuwe markten veroveren of bestaande markten versterken.
Ze brachten hun eigen plannen aan en engageerden andere teams om mee te realiseren.

2. Focus & ritme:
   Elk kwartaal werd geëvalueerd wat werkte en wat niet.
   De cyclus van bepalen – uitvoeren – bijsturen creëerde helderheid en continu leren.

3. Zichtbaarheid & samenwerking:
   OKR’s maakten zichtbaar wie waar impact had.
   Marketing, operations en R&D werden actief betrokken — sales werd zo geen eiland meer, maar een verbindende motor in de organisatie.

Kanteling naar de klant

Door het werken met OKR’s verschoof de blik van binnen naar buiten.
De klant werd het vaste referentiepunt in elk kwartaaloverleg.
Sales, marketing en operations spraken voortaan dezelfde taal: de taal van klantwaarde.

Dat zorgde voor een structurele verschuiving in DNA — van targets naar betekenisvolle impact voor klanten.

Resultaten en inzichten

1. Meer focus en transparantie
De OKR’s maakten zichtbaar wat de echte prioriteiten waren, wie waarvoor verantwoordelijk was en hoe succes eruitzag.
Managers rapporteerden een veel groter gevoel van duidelijkheid en richting.

2. Sterkere samenwerking
De kwartaalritmiek en gezamenlijke doelen brachten afdelingen dichter bij elkaar.
+30% meer cross-functionele projecten tussen sales, marketing, R&D en finance.

3. Betere commerciële performance

• +15% stijging in hit-rate van offertes → minder verspilling van tijd en middelen.

• 20% snellere doorlooptijd van prospect naar klant dankzij betere samenwerking.

• 3 nieuwe markten geïdentificeerd en eerste go-to-market stappen gezet.

• 40% van de salesmanagers werkte met een concreet groeiplan (vs. bijna 0% voorheen).

4. Grotere klantgerichtheid

• NPS steeg merkbaar binnen 24 maanden.

• 70% van de OKR-acties linkte rechtstreeks aan klantbehoeften (voorheen sterk intern gefocust).

5. Ontwikkeling van mensen
Persoonlijke OKR’s maakten zichtbaar waar verkopers uitblonken en waar groeikansen lagen.
Het resultaat: meer zelfsturing, meer initiatief, en meer vertrouwen om te ondernemen binnen de organisatie.

Impact

De implementatie van OKR’s bracht meer dan structuur — het bracht een nieuw ritme van groei. Van losse initiatieven naar een gedragen beweging. Van plannen op papier naar gedrag in actie.

OKR’s zorgden voor focus, ritme en ownership — en maakten van sales efficiency de motor van duurzame groei bij CID LINES.

‍